PROYECTOS EMPRESARIALES

PROYECTOS EMPRESARIALES

jueves, 24 de marzo de 2011

INTRODUCCION

Los proyectos deben estar concebidos dentro del marco de referencia global al que están integrados, pues son parte de la programación empresarial y surgen de la necesidad de analizar diferentes alternativas de inversión y de las demás variables en el que se fundamentan.
Con la preparación de proyectos empresariales se estiman las ventajas y desventajas económicas de asignar ciertos recursos a la producción de bienes o servicios, lo que implica estimaciones sobre el futuro que conllevan a asumir riesgos en cuanto a la certeza de las previsiones.




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ESCOGENCIA DE PROYECTOS

Las decisiones se toman en espacios cortos de tiempo, es por ello que en la presentación de proyectos es vital que se presenten los aspectos más importantes y relevantes.

Hay que tener presente que los detalles son de suma utilidad para quienes asuman la responsabilidad de terminar los estudios con fines de ejecución y de realizar ciertos trabajos previstos ya en la formulación, como son relativos a organización, arreglos administrativos, relaciones con terceros, aspectos legales, productivos y todos los que intervienen en el funcionamiento empresarial.




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RESUMEN EMPRESARIAL

Este resumen debe explicar la esencia del proyecto en no más de tres páginas y en él debe realizarse una extracción de los puntos importantes y sobresalientes del mismo, entre ellos se pueden destacar:

Objetivos del proyecto

Bienes o servicios que se producirán, capacidad que se va instalar y cuantía de la demanda total.

Localización.

Cuantía de las inversiones.

Presupuesto de gastos e ingresos, costos unitarios y puntos de equilibrio.
Rentabilidad.

Coeficientes de evaluación social.

Financiamiento de corto y largo plazo.

Después de realizar el resumen empresarial, en el proyecto se deben presentar los detalles del proyecto tratados con la mayor claridad posible, sin caer en repeticiones inútiles que solo retardan el análisis y entorpecen la toma de decisiones.






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ESTUDIO DEL MERCADO

En este aparte se realiza un planteamiento general del problema del mercado en relación con el proyecto. Se puede dividir en:

1. Recopilación de antecedentes.

Usos y especificaciones del bien o servicio.

Series estadísticas de producción, importación, exportación y consumo.
Tipo de consumidores.

Distribución geográfica del mercado.

Competencia.

Métodos de comercialización.

Precios y costos.

Proveedores.

Mecanismos de distribución.

2. Fijación de la cuantía de la demanda total actual, real y aparente.

3. Conclusiones y previsiones del estudio en cuanto a la comercialización del bien o servicio y los puntos relacionados con la organización de ventas y las formas de distribución, problemas de transportes, formas de presentación del producto, posibles necesidades de servicio técnico a los usuarios, posibles necesidades de publicidad y otros aspectos.

4. Conclusiones y previsiones del estudio en cuanto a la incidencia de la política económica del mercado.

5. Proyección de la demanda.

TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

1. Justificación de la capacidad instalada propuesta.
Localización.
Distribución geográfica.
Técnicas de producción.
Adaptabilidad.
2. Justificación de la localización con respecto a
Insumos.
Mercado.
Fletes e impuestos.
Costos de los recursos productivos.
Facilidades administrativas, sanitarias, accesibilidad, clima, etc.
Anexos de los detalles de tamaño y localización.

INGENIERÍA DEL PROYECTO

1. Ensayos e investigaciones preliminares.
2. Alternativas técnicas.
3. Descripción del proceso de producción.
4. Funcionamiento.
5. Distribuciones del equipo en los edificios.
6. Proyectos complementarios de ingeniería.
7. Productividad en el uso de recursos.
8. Flexibilidad en la capacidad de producción.
9. programa de trabajo.
10. Anexos de los detalles técnicos.
Dentro de la presentación de proyectos empresariales se debe tener en cuenta que los detalles técnicos son importantes pero no se debe caer en explicaciones que no aporten a la toma de decisiones.

INVERSIONES

1. Composición y cuantía de las inversiones en capital fijo.
2. estimación del capital circulante.
3. composición de la inversión en moneda local y extranjera.
4. Calendario de inversiones.
5. Anexos de los detalles de inversión.






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PRESUPUESTOS DE GASTOS E INGRESOS

1. Presupuesto anual de costos e ingresos a precios de mercado.
2. Determinación de puntos de equilibrio haciendo variar los factores como:
Porcentaje utilizado de la capacidad de producción.
Costo de los insumos.
Precio de venta de los productos o servicios.
3. Agrupación de la información requerida para preparar el presupuesto.
Presupuesto de materiales e insumos.
Presupuesto de mano de obra.
Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Cálculo de depreciaciones estimadas.
Análisis de los costos de distribución.
Todos los antecedentes de cálculo necesarios

EVALUACIÓN

1. Rentabilidad del capital en el proyecto.
2. Valor agregado por unidad de capital.
3. Velocidad de rotación del capital.
4. Intensidad de capital.
5. La ocupación del personal por unidad de capital.
6. La productividad marginal social del capital.
7. La productividad de la mano de obra.
8. El cociente o módulo beneficios-costos.
9. El valor agregado por unidad de insumos totales.
10. Los coeficientes necesarios para la evaluación.
11. Anexos detallados del cálculo y explicación de la investigación.

FINANCIAMIENTO

1. Fechas en las que se deben realizar los aportes de capital.
2. Fuentes de financiamiento
Capital propio.
Capital fijo y circulante.
Créditos.
Intereses.
Garantías etc.
3. Cuadro de fuentes y usos de los recursos.
4. Estudio de los coeficientes que reflejan la solidez de la estructura financiera de la futura empresa o de la que solicita financiación.

ORGANIZACIÓN

1. Estructura general de la empresa.
2. Establecimiento de normas internas, administrativas, productivas, legales y las que se consideren necesarias.
3. Previsiones sobre la normatividad del estado.
4. Otros aspectos relacionados con la organización, puesta en marcha y funcionamiento de la empresa.

Las partes del proyecto permiten a los asesores comprobar la veracidad de las cifras, la calidad de la información recolectada, la precisión de los criterios empleados, la calidad de las estimaciones, el estudio estadístico y la formulación del proyecto en sí, ya que estas son algunas de las bases para evaluar el proyecto.

miércoles, 23 de marzo de 2011

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION


En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
  1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
  2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
  3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
  4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
  5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
  6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encimade ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
  1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
  2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
  3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
  4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
  5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Administrativas
Técnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.


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PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

  1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
  2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
  3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
  4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
  5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
  6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
  7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
  8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
  9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
  10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
  11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
  12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
  13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
  14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.


TEORIA DE ORGANIZACION


1.La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2.Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

Elementos de la Administración para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:
  1. Investigación
  2. Previsión
  3. Planeamiento
  4. Organización
  5. Coordinación
  6. Mando
  7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

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martes, 22 de marzo de 2011

PLANEACION

INTRODUCCIÓN
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda alguna.
En el presente trabajo damos a conocer una parte muy importante en el proceso administrativo de la administración, la cual es la planeación, y ésta consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación interna considera la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeación se intenta que operen, así como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.
La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organización.
Así también, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes, como la toma de decisiones, y como se lleva acabo el proceso de esta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeñas y medianas empresas, para que estas puedan realizar sus planes de una manera adecuada.
Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena planeación, ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros objetivos.



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EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la
estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Esto originó un
cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En
Venezuela se comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.



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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION


La planeación es importante porque propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia - la habilidad para hacer las cosas "correctas" - y la eficiencia - la habilidad para hacerlas "correctamente”. De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas `correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.

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